6 грешки лидер, или че ви пречи да стане шеф, кариера и бизнес, пари, аргументи и факти

Номер на грешка 1. Прибързани реакции

Един ден посетих някои средна фирма се срещна с нейния основател, който го държи като главен изпълнителен директор. Попитах го защо офиса му не се намира на същия етаж като в стаите, винаги зает публицистични началници на отдели на производството и продажбите. Той ми обясни, че когато има проблеми, той не е в състояние да устои на желанието да се посочи веднага, подчинени, че те трябва да правят, и така се премества офиса си на друг етаж, далеч от ежедневните проблеми. Неговият бърз реакции, полезни, когато компанията е била малка, сега се възприемат като натрапчиви микроуправление. Той е бил принуден да се премести в друга етаж, тъй като той не може да се справи с огромното си желание да се намесва във всички случаи и за коригиране на ситуацията.

Грешка номер 2. твърдостта на мислене

В един експеримент, възрастен мъж взе участие, е твърд поддръжник на Демократическата или Републиканската партия. Те бяха дадени, за да слушате няколко изявления на кандидата за президент те подкрепят, и кандидатът на съперник партията. Тогава те слушах изказванията, в които всеки кандидат се е променила позицията си на диаметрално противоположното. И двата демократи и републиканци са остро критикувани не кандидата си за промяната на позицията и оправдават собствените си. Същите данни за съперничещи си кандидати бяха интерпретирани така, че да съответстват на мненията на участниците в експеримента. След като човек е образувала основния убеждението, че става трудно да се промени ги използват информация, която се тълкува в съответствие с неговите възгледи.

Една от причините за силата на мнението е, че изводите, които прави ума, определени в емоциите.
Най-инстинктивна реакция - това е миг реакция на симпатия - антипатия (или да - не), която след това получава когнитивно обосновка в подкрепа на факта, че си "червата" първоначално е бил харесва най-много. (По същия начин, да си купя кола. Интуицията ми подсказва ми помага бързо да се вземе решение, а след това жена ми чува логични аргументи, за да оправдае разходите на пари.) Промяна на нашата положителна или отрицателна вътрешна чувство неловко. Не по-лесно, отколкото да ви накара да спра да те обичам любимото си питие и обичат напитката, на вкуса на които не може да устои. Тези предпочитания се съхраняват за дълго време и да ви накара да изберете най-новата информация, която потвърждава вашите вярвания.

Мениджърите могат да страдат и негъвкав мислене. Начин на мислене, навици и умения ще ви позволи да се превърне в успешен човек, да ви накара да се държа за нещо, което вие знаете добре. Въпреки това, светът се променя, а ако умът не приема настоящата действителност, това може да причини проблеми на всички.

Грешка номер 3. В желанието си да контролира

Изследвания за управление на защитни механизми, изработени от Крис Аргирис, показа, че организационната йерархия често поражда борба за контрол. В така наречената децентрализирана компанията централни офис мениджъри казват началниците на отдели ", вие сте отговорни за всичко." Ръководители на отдели, като идеята, а те отговорили на това съответно: "Ако ни се доверите, че не пречи на нашата работа." След това започнаха проблемите. централни офис мениджъри не искат да бъдат ограничени до стандартните отчети. Ръководителите на отдели противопоставят на всякакви опити да пречат на работата им. Аргирис се отбележи, че дори когато мениджърите на централния офис и началниците на отдели бяха обърнати, динамика контрол остават същите. Борбата за контрол извършва в организациите и рядко трайно прекратен по взаимно съгласие.

Вашият вътрешното главата може да се отговори на необходимостта на хората в областта на контрола, така че те да се чувстват в безопасност, щастливи и мотивирани за постигане на добри резултати. Трябва да се разчита на вътрешната си лидер, за предаване на контролни функции на други хора. Ford изпълнителен директор Алън Мълали обичаше да разказва историята за това как той първо заема позицията началник на инженерния отдел. Той трябваше да поеме работата на други инженери. След четиринадесетата промяната, която Мълали помолен да направи доклада, един инженер подаде оставка. Когато го попитах защо Мълали, че напуска, той каза, че с течение на времето, Мълали може да се превърне в добър лидер, но лично той не иска да се толерира такъв строг контрол. Този случай помогна Мълали се разбере, че работата му е да се отправят, за да видите по-голямата картина на мисията и целите на компанията и позволява на хората да контролират собствената си работа (в главата).

Номер на грешка 4. Емоционална избягване и атракция

Избягването. Да предположим, че трябва да се изготви доклад до края на седмицата, но вие сте във всяко едно отношение отложи изпълнението на тази работа. И вие искате да завърши доклада, но не може да си наложи да го вземе. Такава умишлено забавяне в различна степен, е позната на всички нас. От време на време го и мениджъри, както и ученици и учители гледат. Например, мениджърът не изпълни задълженията си по договора или забавяне на предоставянето на обещаната информация. Един мениджър иска да прекарва повече време да говорим с персонала на работното място и да посетите клиенти, но винаги е отказвал да изпълни тези намерения за спешни случаи. Друг мениджър не иска да отделите време, за да се консултира с работниците и служителите на дружеството за техните решения, въпреки осъзнаването на необходимостта да го направя и обещанията, дадени на своите подчинени. Друг мениджър обеща да назначи двама най-изявените служители да получат специални премии, но никога не трябва да го направи в срок подаване на необходимите документи. Отлагането е "отлагане на планираните действия, въпреки разбирането на негативните последици от подобно забавяне." Можете да опитате да се принуди да извърши желаният ефект, а понякога това е възможно, особено когато свършва времето. Но изпълнението на работата в последния момент е свързан със стреса. Отлагането е обратното на измерената извършване на работа, която осигурява естествен, без прекомерна сила, потапяне в работа бягане с пълна психическа ангажираност, енергия и концентрация.

Номер на грешка 5. Агравираните надежди за бъдещето

Необосновано оптимистични прогнози за бъдещето са свързани с проблемите на избягване и атракция, обсъдени по-рано. Даване на прекомерни обещания и демонстрират неоправдано ниски резултати имали всички. Gofshtedtera право държави (и математически докаже), че за всяка задача се изисква повече време от очакваното в началото, дори и когато имате временна разпоредба, която позволява да се разгледа законопроекта. Например, списъци с ежедневни задачи и планове за проекта са изключително sverhoptimistichnostyu и рядко изпълнявани като първоначално мислех. Плановете често са базирани на най-благоприятния сценарий, който в крайна сметка да доведе до естественото чувство на неудовлетвореност.

Номер на грешка 6. упражняване на неоправдан възнаграждение

Edward Dechi един от първия проведени експерименти за вътрешния и външен мотивацията. Той даде на участниците в експеримента със задачата да събере четири предизвикателна пъзел. Една група от индивиди не обещава награда, а втората група беше обещал да плати за изготвянето на пъзели малко пари. След това, двете групи прекараха известно време в стаята "свободен избор", където те биха могли да бъдат ангажирани в различни дейности, включително съставяне на пъзели. Групата не получава парите, последователно показа силен интерес към съставяне на пъзели, в сравнение с групата, получаваща плащане. Dechi заключи, че финансовата компенсация е била основната причина за липсата на платените лихви в групата. Членовете на групата счита, платени компилация от пъзели, като начин за компенсация, а не като източник на забавление и задоволяване на любопитството. Dechi повтори експеримента със студенти, които работят във в университета, който е предложил да излезе с заглавията. Тези, които композира заглавията срещу заплащане, показа по-малко интерес към вътрешния изпълнението на тази задача. Очевидно е, че съзнанието им вярвали, че търсенето на пари означава, че тази работа не им даде много удоволствие.

Всъщност, преследването на външните награди отслабва вътрешно удовлетворение, творчеството и готовност за поемане на рискове. Ентусиазмът на работата осигурява голяма и дълготрайна удоволствие. Външни награди са краткотраен ефект и поради това щастие толкова мимолетно. Когато шефа или организацията поставя акцент върху външните награди, вътрешната удоволствието отслабва.