Организация на управление на предприятието - studopediya

Една модерна компания - това е една сложна система на производство, която включва елементи като дълготрайни активи, суровини, труд и финансови ресурси. Най-важната задача на управлението - използването на тези елементи по такъв начин, че да се гарантира ефективното функциониране на цялата система на производство, оцеляването и развитието в лицето на жестока конкуренция.

Поради факта, че работата на фирмата е разделена на съставните му части, се извършва от различни работници, някой трябва да координира и преки усилия. Дейностите за координиране на работата на други хора е същността на управлението. За компанията оперира успешно, управление на дейността трябва да бъдат ясно разграничени от не-управленска. следва да бъдат възложени Мениджърите на предприятието и определя обхвата на своите задължения и отговорности. В зависимост от нивото на кадри за управление излъчва ниски нива (или оперативен контрол), мениджърите на средно ниво и висши мениджъри. За лидерите на нивото на обикновените хора са по-млади началници, които са пряко работниците. Те организират и контролират изпълнението на производствените задачи, са отговорни за директно използване на суровини, материали и оборудване. Този пост, например, магистър, старша медицинска сестра, началник на отдел и т.н. Повечето от лидерите отнася до лидерите на нивото на обикновените хора.

Мениджърите на средно ниво координира и наблюдава работата на младши командири. Примери за позиции на средно управленско може да бъде началник на производство, началник на отдел, мениджър продажби в промишлено предприятие, декан или директор на клона на институцията. Мениджърите на средно ниво - един вид буфер между горните и долните звена. Те подготвят информация за вземане на решения от висшето ръководство и се въвеждат такива решения под формата на специфични задачи местни лидери.

висшия мениджмънт е най-високото организационно ниво на управление. В примерите на предприемачески висши мениджъри. - Дали президентът на компанията, председателят на Съвета на директорите, заместник-председател на корпорацията и другите ръководители на такова ниво, да взимаш важни решения за компанията и са отговорни за тях.

процеса на управление се състои от следните функции: планиране, организиране, мотивиране и контрол.

функция планиране е свързана с вземането на решения във връзка с бизнес цели и действия за постигане на тези цели.

Функция на организацията е да се създадат специфични структури за прилагането на стратегически и тактически планове на предприятието.

мотивация на проблема се крие във факта, че работниците са добре проведени работни задължения и по този начин имаха възможност да изпълнят своите материални и духовни потребности.

Функцията за наблюдение има за цел своевременно откриване на отклонения в изпълнението на първоначалния план и приемането на ефективни мерки за подобряване на ситуацията.

Управление на изпълнението е до голяма степен свързано с избора на организационна структура.

Класическа или традиционната организационна структура е бюрократична структура, която се нарича понякога механистични. Бюрократични организационна структура се характеризира с висока степен на разделение на труда, управление, хармоничен йерархия управление "отгоре надолу", формализирани правила и норми за поведение на служителите, ясно формулирани принципите на подбор и назначаване.

Бюрократични модел на управление включва два варианта: функционални и обособени.

Най-простият вариант на бюрократичен модел - функционална организационна структура, допълнени от понятието "departamentalizatsiya". Departamentalizatsiya означава процесът на разделяне на организацията на отделни единици, които могат да бъдат посочени отдели, клонове или сектори.

Departamentalizatsiey нарича функционално разделение на организацията на отделни елементи, всеки със своите собствени специфични задачи и отговорности. Функционални елементи на традиционните предприятия са звена на производство, търговия, финанси, въпреки че тези служби може да се нарича по различен начин, в зависимост от посоката на компанията. Функционални отдели могат да бъдат разделени на по-малки, наречени вторични или производни единици. Той се смята за целесъобразно да се използва функционална структура на управление в предприятия с ограничен спектър от продукти, работи в стабилни условия.

В предприятия с multiproduct производство, принудени да се адаптират към чести промени в исканията на клиентите по бюрократичен модел е по-подходящ дивизионен организационна структура, в която разделянето на елементите и блоковете се извършва по видове стоки или услуги, клиентски групи или региони. Съответно излъчват:

• структура продукт;
• организационна структура, ориентирана към потребителя;
• регионална организационна структура.

Когато създадете продукт на организационната структура е назначен мениджър за производството и пускането на пазара на определен продукт. Фирми с подобна структура, способни да реагира бързо на промените в условията на търсенето на клиентите, технологии и конкуренцията. Координацията на работата се засилва от факта, че всички дейности на този продукт е под ръководството на един човек.

Ако организационната структура, ориентирана към клиента, всички единици са концентрирани около определени групи потребители. Такава организационна структура характерно за фирми за търговия, търговски банки и други финансови институции.

Фирми с голям териториален обхват на техните единици имат регионална организационна структура. Пример за бизнес с такава структура може да бъде големи компании с търговски офиси в нейната територия и на територията на други държави.

През последните десетилетия, става все по разработване на организационни структури, които в сравнение с бюрократичен по-добре се адаптират към промените в търсенето и появата на нови технологии. Те се наричат ​​адаптивни или органични структури.

Органични структури включват два основни вида: дизайн и матрица. За управление на развитието и прилагането на мащабни използваме специализирана организация проект проекти - временна структура, която се създава за определена цел. Един отбор се случва на най-квалифицираните служители, на когото се възлагат изпълнението на комплексен проект. Когато се изпълнява проекта, членове на екипа или да се върнете към старите си места, или в процес на качване на следващия проект.

Организация на проекта е целесъобразно да се създаде в големите предприятия. Много средни и по-специално на малките предприятия, създаване на чисто проектни организации не е ефективна или дори загуба. Следователно, структурата на проектиране, тъй като се наслагва върху постоянното функционалната структура на организацията. Такова комбинирано организационна структура се нарича матрица. Работниците, които са част от екипа на проекта са в двойно подчинение: от една страна - на подчинение на ръководителя на проекта, а от друга - ръководителите на функционални структури, в които те работят постоянно.

Матрицата организационни структури позволяват използването на предимствата на двете функционални и обособени структури.

С адаптивни организационни структури, свързани организации като конгломерат. Тази организация не е по-стабилна структура. Може да се използва в един случай структура матрица в друга - деление третата - функционална. На по-високо корпоративното ръководство е отговорно за разработването на плановете за стратегически и дългосрочни за координирането и контрола на дейностите в рамките на всички корпорации. Около централното ръководство концентрирани единици, които или са независими икономически единици, или действително независими фирми. Те са свободни да правят оперативни решения, и компанията-майка са обект главно на финансови въпроси. Индикатори за производствени разходи и рентабилността на една стопанска единица трябва да бъдат в границите, установени за висшето ръководство на конгломерата.

4.3. организация на бизнес планиране

изисква подходяща организационна структура, за да се осигури ефективно планиране на развитието и прилагането на стратегията и тактиката на фирмата.

Планира се в най-широкия смисъл на думата е процес за избор на цели и решения, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл на планиране - вид административна дейност, начина на оптимизиране на ефективността на стопански субект.

В условията на пазарни отношения Основен регулатор действия на бизнеса са цените на стоки и услуги. Предприемачите като управление на собственици, са принудени да се подчиняват на законите на икономическа стойност, търсенето и предлагането, пазар ценообразуване, което се дължи на факта, че тези закони са обективни, независими от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не са само обект на законите на пазара, но също така са склонни да вземат решения, поведението им при вземането на решения е фокусиран и наясно. С други думи, предприемачи планират дейности на компанията.

Всяка компания в дейността му е изправена пред несигурност. Инструмент за справяне с несигурността и планира. В книгата "Стратегическо планиране", изд. EA дейности Уткин планиране на предприятието се класифицират по три критерия:

1. степента на несигурност при планирането.
2. Времеви идеи за планиране ориентация.
3. Хоризонтът на планиране.

В зависимост от степента на несигурност планиране разделена на детерминистични и вероятностни. Детерминистични системи изискват напълно предвидима среда и наличието на точна информация. Вероятностни система за планиране, образувана при условията на непълна информация и несигурност на резултатите.

Времеви ориентация ви позволява да изберете 4 вида планиране:

1. Jet-ориентирано планиране в миналото. Всеки проблем, който в този случай се изучава от гледна точка на миналото неговото развитие. Реактивен планирането се прави от долу нагоре.
2. неактивна план се основава на истинско удовлетворение. Предприемачите в този случай не се показват ангажимент за всички съществени промени в дейността на предприятието.
3. Preaktivnoe планиране, Основната дейност на бъдещите промени и да намерят оптимални решения, от горе на долу.
4. Interactive план изградена въз основа на предположението, че бъдещето на предприятието е предмет на контрол и по-голямата част зависи от съзнателните действия на хората, които взимат решения за управление. Интерактивна планиране всъщност е идеално строителство, но не и практически модел за управление на предприятието.

Най-често срещаният тип на планиране доскоро не е бил активен планиране, макар и постепенно започва да отстъпва preaktivnomu планиране.

За времето на хоризонта на планиране се разграничат 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, което обхваща период от 10 години и по-горе.
2. средносрочно планиране за период от 3 до 5 години.
3. краткосрочно планиране, обикновено 1 година.

Процесът на планиране в компанията е разделена на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическо планиране - това планиране на работа, включително разработването на прогнози, планове и програми, които осигуряват цели и стратегии за управление на поведението на обектите в дългосрочен план, дават възможност на тези съоръжения да функционира ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическа планиране - процес на това, което трябва да бъде на предприятието на действие и как да се разпределят и използват ресурси, за да постигне стратегическите си цели това е вземане на решения.

Основната разлика между стратегическо и тактическо планиране може да се разглежда като разлика между целите и средствата за постигане на целите си.

В планирането на компанията използва концепцията за оперативно планиране. Оперативното планиране - в действителност, е неразделна част от тактическото планиране, но това може да е за кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързана с планирането на отделните операции в общ икономически цикъл (например, маркетинг, планиране, планиране на производството, бюджетиране и така нататък. г.).

Планирането на Предприятието може да донесе положителни резултати, ако бъде добре организирано. За да се обсъдят и план трябва да включва всички служители, но директно в процеса на планиране са ангажирани топ мениджърите на предприятието, служителите на отдела за планиране (или група от проектанти, като част от икономическия отдел), ръководители и специалисти на отдели.

Висшето ръководство определя основните стъпки и последователността на планиране, разработване на целите и задачите на стратегията за развитие на компанията, взема решения за стратегическо планиране.

Планирани работници, мениджъри и ръководители, участващи в развитието на тактически и оперативни планове, с по-голямата част от сметката за планиране за планиране.

За по-добра подготовка на плана е препоръчително да се включат консултант за планиране.

Окончателните решения, свързани с одобряването на проекта за плана, изготвени, като най-висшето ръководство.